Informations

Logistique ciblée


Logistique ciblée

FondQu'est-ce que la logistique ciblée ?Évolution ou révolution ?La chaîne d'approvisionnement allégéeLogistique ciblée : les avantagesLogistique ciblée : les inconvénientsLa chaîne d'approvisionnement sur mesure - « Vous convient, Monsieur ? »Flexibilité et réactivitéConclusionBibliographie

Fond

Avec la fin de la guerre froide et la dissolution du Pacte de Varsovie et de l'Union soviétique, et donc la disparition d'une menace monolithique pour l'Europe occidentale, il y a eu un désir croissant de réduire les dépenses de défense et de détourner des ressources rares vers d'autres services du secteur public. Cette pression accrue sur les budgets de la défense, qui s'est fait sentir dans la plupart des pays d'Europe et d'Amérique du Nord, a conduit à rechercher des moyens d'allonger davantage un budget en diminution.
À certains égards, le ministère de la Défense (MoD) est confronté aux mêmes défis que de nombreuses entreprises commerciales à la fin des années 1980 et au début des années 1990 avec la récession, dans leur tentative de réduire les coûts afin de maintenir la rentabilité. Alors que l'Examen stratégique de la défense (SDR) a généré de nouvelles initiatives telles que « l'approvisionnement intelligent » et la création d'une agence d'approvisionnement en matière de défense (DPA) et d'une organisation de logistique de la défense (DLO) afin (pour certains, à la demande du Trésor) de réduire les coûts d'approvisionnement et de maintien en puissance des forces armées britanniques. Cela peut cependant être considéré comme important en raison du fait que l'inflation de la défense a pendant de nombreuses années dépassé l'inflation économique normale (The Economist, 1998), entraînant la montée en flèche des coûts des nouveaux systèmes d'armes.
La logistique étant devenue plus importante au fur et à mesure que le 20e siècle a progressé, et en particulier depuis la fin de la guerre froide, le besoin d'une logistique plus efficace et plus efficace devient primordiale, car elle est considérée à la fois comme un « avantage concurrentiel » et une « force facilitateur ». « Logistique ciblée » est le dernier terme utilisé, et cet article examinera à quel point il est différent de ce qui l'a précédé et s'il s'applique à certains des défis opérationnels auxquels les forces armées pourraient être confrontées dans un proche avenir.

Qu'est-ce que la logistique ciblée ?

À l'aube du 21e siècle, le taux de changement dans le progrès technologique est, par rapport aux époques antérieures, étonnant. Avec ce changement, l'humanité est potentiellement confrontée à une révolution des technologies de l'information, qui sera égale, sinon supérieure, à celles des révolutions agraire et industrielle des siècles précédents. Avec cette mutation technologique, alliée à la fin de la guerre froide et à l'apparente nécessité de pouvoir intervenir efficacement loin de chez soi, les mentalités face à la guerre évoluent en même temps que l'approche de l'entreprise. À bien des égards, les deux convergent, alors que les militaires tentent d'adopter certaines des « meilleures » pratiques du monde des affaires et du commerce, car tous deux sont confrontés à des modifications importantes des structures politiques et économiques, de l'équilibre géopolitique, du progrès technologique et les perceptions de la « menace ».
Le terme « logistique ciblée » provient des forces armées américaines et est défini comme « la fusion des technologies de l'information, de la logistique et du transport pour fournir une réponse rapide aux crises, pour suivre et déplacer les actifs même en cours de route, et pour fournir des packages logistiques et un maintien en puissance sur mesure. au niveau stratégique, opérationnel et tactique des opérations. (Département de la Défense, 1999) Les éléments clés ici sont l'adoption de technologies émergentes (en particulier les technologies de l'information), les techniques de transport, les méthodes commerciales de contrôle des actifs et le concept de « sur mesure ». (Gansler, 1998)

Évolution ou révolution ?

La « logistique ciblée » est-elle un nouveau concept ou une évolution des idées actuelles ? Est-ce une version militaire de « Lean Logistics » ? « Lean Logistics » a cinq principes : spécifier la valeur, identifier son flux et le faire circuler, tirer juste à temps et rechercher la perfection. (Taylor, 1999) En outre, l'objectif d'intégration des systèmes d'information, de logistique et de distribution est également connu sous le nom de « logistique de la chaîne d'approvisionnement ». Cela inclut « les fonctions d'achat, de transport, de contrôle des stocks, de manutention des matériaux, de fabrication, de distribution et des systèmes connexes…. Son objectif principal est les flux physiques et le stockage des matériaux et les flux système des informations connexes ». (Coyle, Bardi & Langley, 1992) Il semble que la « logistique ciblée » est très similaire à la « logistique allégée » à bien des égards, mais on peut affirmer que ce n'est pas exactement la même chose. Là où ils diffèrent, c'est l'intention d'adopter les principes de la « Logistique Lean » dans l'environnement militaire. Les militaires ont besoin que leur chaîne d'approvisionnement soit aussi flexible que possible compte tenu de l'environnement incertain auquel ils sont actuellement confrontés. Essentiellement, ils recherchent une chaîne d'approvisionnement allégée, qui peut soutenir les forces n'importe où dans le monde, à court terme.
Cependant, étant donné que l'impératif primordial semble être celui de réduire les coûts, la nécessité d'avoir une chaîne d'approvisionnement plus efficace doit être considérée sous cet angle. En fin de compte, si les révisions de la chaîne d'approvisionnement vont être coûteuses, alors malgré l'avantage militaire, il est peu probable que les gouvernements donnent le feu vert car l'objectif pour eux est la réduction des dépenses de défense. Même si le feu vert est donné, la « logistique ciblée » est-elle réalisable ? Est-il possible d'utiliser une chaîne d'approvisionnement plus légère et plus réactive adaptée à l'environnement opérationnel (quel qu'il soit) ?

La chaîne d'approvisionnement allégée

La « logistique ciblée » cherche à réduire l'empreinte logistique, c'est-à-dire à réduire la quantité d'équipements et de consommables que le ministère de la Défense doit stocker et que les commandants doivent prendre en charge les opérations. Cela pourrait être entrepris soit en prédisant mieux le taux d'utilisation des ressources, ce qui permettrait à l'industrie de la défense de mieux adapter son taux de production au sein de la chaîne d'approvisionnement à l'utilisation du « client ». Par conséquent, la philosophie actuelle du « juste au cas où » (où l'équipement et les fournitures sont stockés pour couvrir autant d'éventualités que possible) devrait être remplacée par une philosophie « juste à temps ». (Kaminski) Cependant, il se peut que le JIT commercial soit trop risqué dans un environnement opérationnel et que le ministère de la Défense évolue vers une position de compromis « juste assez », ce qui devrait réduire les stocks et rendre la chaîne d'approvisionnement plus efficace.
La deuxième méthode consisterait à intégrer un plus grand niveau de fiabilité dans les systèmes afin de réduire la charge de maintenance. En réduisant la quantité de maintenance nécessaire, il s'ensuit logiquement que la quantité de pièces de rechange qui doivent être déplacées à travers la chaîne d'approvisionnement peut ainsi être réduite. En conséquence, le nombre de pièces défectueuses remontant la chaîne est également réduit. À titre d'exemple, pendant la guerre du Golfe, le char de combat principal Challenger 1 s'est avéré initialement avoir un faible taux de temps moyen avant défaillance, d'environ 723 kilomètres, au lieu du chiffre prévu de 1 235 kilomètres. (Moore, Bradford & Antill, 2000) Ainsi, comme le Challenger était considérablement moins fiable que prévu, il a fallu déplacer beaucoup plus de pièces de rechange dans la chaîne d'approvisionnement, plus d'heures de travail ont dû être consacrées à la résolution des problèmes et plus de pannes les pièces devaient remonter la chaîne d'approvisionnement.
En réduisant la quantité de stocks détenus dans la zone de combat, en réduisant le débit dans la chaîne d'approvisionnement et en ayant une plus grande visibilité dans la chaîne d'approvisionnement, il serait possible de réduire l'infrastructure logistique. Moins d'inventaire nécessite moins de personnes pour l'entretenir et moins d'espace pour le stocker, ainsi que moins de troupes pour le garder sur le théâtre des opérations. Moins de consommables signifieront moins de personnel et de moyens de transport seront nécessaires pour déplacer ces articles (ce qui à son tour signifiera moins de consommables seront nécessaires pour maintenir ces actifs en fonctionnement), mais il est important que le bon matériel soit chargé sur le bon transport au bon endroit. Lieu et heure. Le concept d'adaptation des ressources est important et sera vital si une chaîne d'approvisionnement plus légère doit être mise en place.

Logistique ciblée : les avantages

La mise en place d'un système de « Logistique focalisée » pourrait avoir plusieurs avantages :
  • La disponibilité d'informations logistiques mondiales en temps réel pour tous ceux qui en ont besoin (comme dans le modèle de la chaîne de rabais « Wal-Mart » aux États-Unis). La technologie d'identification automatique (codes à barres, cartes mémoire optiques, étiquettes de radiofréquence, etc.) améliorera le suivi des actifs dans le monde entier.
  • Les systèmes de commerce électronique permettraient la commande et le paiement en ligne.
  • La logistique sera centrée sur la vitesse, au lieu de la masse, en s'appuyant sur des systèmes de transport rapides sur terre et sur mer, ainsi que dans les airs.
  • Les systèmes de distribution intégrés (intégration de la chaîne d'approvisionnement) devraient améliorer les temps de réponse, la planification précise des livraisons et la livraison en amont.
  • L'amélioration de l'intégration civilo-militaire devrait signifier que les militaires tirent parti des meilleures pratiques commerciales. L'ascenseur commercial peut être utilisé et amené sur le champ de bataille en tant que partie de la force, comme cela s'est produit pendant la guerre du Golfe. La passation de marchés avec des entreprises civiles pour fournir une large gamme de services logistiques peut être considérée comme un multiplicateur de force potentiel, en particulier dans les situations de maintien de la paix ou humanitaires dans les pays qui ont peu d'infrastructures.
  • L'identification précise des besoins logistiques futurs devrait permettre la planification de la base industrielle, permettre au ministère de la Défense de cibler les investissements dans du matériel critique dont l'approvisionnement en temps de guerre est trop incertain ou les délais trop longs.
  • Les outils de planification de l'approvisionnement logistique permettraient de connaître en temps réel l'état de préparation des unités et des systèmes d'armes, ce qui permettrait au logisticien d'être «proactif» et d'utiliser une chaîne d'approvisionnement «pull». La refonte de l'organisation de l'unité devrait lui permettre d'avoir une « empreinte » logistique réduite et d'agir comme un courtier d'informations et un intégrateur de fournitures et de services.
  • Le personnel doit recevoir une formation supplémentaire à l'utilisation de l'informatique et à l'acquisition.
  • Cela renforcerait la réforme globale des acquisitions, comme le passage à la procédure de passation de marchés sans papier, le commerce électronique, la croissance de l'intégration civilo-militaire et l'utilisation de la gestion du cycle de vie.
Dans l'ensemble, la « logistique ciblée » est conçue pour réduire les temps de réponse et les coûts, produire une infrastructure plus agile et améliorer la qualité et la préparation. Cette assistance « plus rapide, meilleure et au meilleur rapport qualité-prix » est obtenue en identifiant d'abord, puis en se concentrant sur les éléments clés du système logistique, et remplace la rapidité de réponse par des stocks importants « au cas où ». La vraie question est de savoir si la « logistique ciblée » peut réellement fonctionner dans un environnement opérationnel, ou s'il s'agit simplement d'un mot à la mode pour une philosophie d'entreprise inappropriée adaptée à un contexte militaire ? Il y a un danger d'être séduit par la théorie de la réduction des coûts et du renforcement de l'efficacité - mettre en œuvre une « logistique ciblée » puis réduire la capacité logistique globale (ou, dans le jargon classique du gouvernement britannique, « améliorer le rapport dent/queue »). La campagne des Malouines a rappelé au ministère de la Défense que « la nécessité d'avoir une bonne logistique déterminait la capacité d'une formation à mener ses opérations ». (Poffley, 1994) La guerre du Golfe aurait pu être une bonne occasion de tester de nombreux concepts désormais regroupés sous la bannière de la « logistique ciblée », mais la Coalition a plutôt choisi de mettre en place une « politique d'assurance » logistique. Pourquoi ce manque apparent de confiance a-t-il été manifesté lorsque la crise est arrivée ?

Logistique ciblée : les inconvénients

La difficulté pour les forces armées est de savoir ce qu'elles veulent et ce dont elles ont besoin ainsi que de trouver ce qui est « juste assez » pour atteindre les objectifs qui leur sont fixés. À cela s'ajoutent les inconvénients possibles de la « logistique ciblée » :
  • Une dépendance excessive possible à la technologie, où « un soldat qui est un véritable guerrier de l'information peut être tellement fasciné par ce qu'il voit … sur son ordinateur portable, qu'il ne remarque pas que son espace de bataille virtuel est sur le point d'être violé par un vrai guerrier avec une machette qui s'est glissée derrière lui." (Gray, 1998)
  • L'immense pouvoir de la technologie émergente (qui continue de progresser à un rythme rapide) a créé ses propres mythes et produit une myopie dans laquelle la technologie et l'automatisation sont la panacée pour toutes les situations. Comme l'a dit le sous-secrétaire américain adjoint à la Défense (Logistique) « les progrès de l'information et de la technologie vont révolutionner la guerre ». (Kallock, 1999) Il y a très peu dans le concept de « logistique ciblée » qui fait un usage imaginaire de telles avancées.
  • Alors que de nombreux facteurs dans le monde de l'après-guerre froide ont créé une dynamique pour de nouvelles idées (faible perception de la menace et pression financière parmi eux), nous ne devrions pas "commettre l'erreur d'assimiler la réception du concept et le volume du débat à la vérité stratégique". (Gray, 1998) Fonder purement et simplement un changement de paradigme sur la technologie à venir (et donc changer la structure fondamentale de nos forces armées) sans aucune considération ou évaluation véritable quant à la nature des futurs opposants comporte ses propres dangers. Même si nous rendons notre logistique plus intelligente, nous n'avons pas modifié les conditions dans lesquelles elles seront testées. La technologie présente de nombreux avantages, mais dans de nombreuses régions du monde, "le déterminant ultime de la guerre est l'homme sur les lieux avec une arme à feu". (Wylie, contre-amiral J C à Gray, 1998)
  • La guerre future est de plus en plus perçue comme étant dominée par la coalition ou la coopération internationale. "Nous considérons comme un" donné "que le futur espace de bataille sera interarmées... et... multinational." (Applegate, 1998) Une véritable intégration entre les nations sera très difficile étant donné la disparité entre les budgets et la taille des forces armées.
  • Non seulement il y a une disparité entre les forces de première ligne, mais aussi dans le transport stratégique. Le Royaume-Uni compte un peu plus de soixante transports Hercules et quelques navires de surface. Les États-Unis ont utilisé quelque 350 avions de transport pendant la guerre du Golfe. (Chadwick, 1991 ; NAO, 1993 ; DoD, 1992) Ce sont des différences de capacités telles que celles-ci qui soulèvent des questions sur l'intégration complète. Le suivi des actifs dépend d'un flux ininterrompu et une inadéquation des capacités n'importe où le long de la ligne pourrait s'avérer dangereuse. (Campbell, 1999)
  • La doctrine moderne de combat en profondeur insiste sur la nécessité de frapper les zones arrière de l'ennemi, là où il est vulnérable et où se situe son système de ravitaillement. Si nous combattons un adversaire raisonnablement compétent et technologiquement sophistiqué (étant donné que nous menons une bataille en profondeur), nous pouvons supposer qu'il cherchera à faire de même avec nous, c'est-à-dire à disloquer nos forces de combat de notre ligne de ravitaillement. « Logistique ciblée » n'a pas abordé la question de sa propre vulnérabilité à l'action ennemie. Même un adversaire asymétrique tentera de s'assurer que « juste à temps » devienne « trop tard ».
  • Le transport est un autre principe central de la « logistique ciblée ». Bon nombre des méthodes de transport actuelles utilisent une technologie sophistiquée et sont donc ouvertes à l'exploitation. L'équilibre entre «juste à temps» et «juste au cas où» comme indiqué par Paul Kaminski semble reposer fortement sur la livraison plutôt que sur le stockage. Cela nécessite « la substitution du transport rapide à l'infrastructure logistique » (Kaminski), qui se concentre sur les besoins réels des clients lorsque ces besoins se présentent. Les moyens de transport sont vulnérables, non seulement à un adversaire sophistiqué employant une bataille en profondeur, mais aussi à un insurgé bien placé. Les navires, les avions, les camions et les trains, quelle que soit leur mobilité, sont des cibles faciles tandis que les fournitures transportées par les forces sont protégées à l'intérieur de leur propre espace de bataille.
  • Il y a des risques à devenir trop dépendants de l'externalisation des entreprises dans la mesure où l'armée peut cesser d'être un « client intelligent ». (Evans, 1998)
  • L'un des véritables moteurs de la « logistique ciblée » est-il celui du coût ? Alors que le coût et la valeur ont une place légitime dans tous les calculs de politique de défense, il est dangereux de les déguiser en avantages militaires. "Le coût était la limitation omniprésente. Avant l'arrivée d'Hitler au pouvoir, il semblait très peu probable que l'armée britannique soit appelée à livrer une bataille terrestre (européenne). Les théoriciens parlaient du " torrent en expansion " dans lequel les forces blindées, avec le soutien aérien, ferait des pénétrations profondes à travers les fronts fortifiés. Des idées aussi coûteuses étaient beaucoup trop napoléoniennes pour une armée principalement préoccupée par la répression des émeutes dans les colonies. (Deighton, 1979)
  • Si le « sur mesure » ​​est un exercice de réduction des coûts, il doit être reconnu comme tel et adapté. Couper le tissu pour produire une coupe plus élégante est valable, l'étirer jusqu'à ce que les coutures disparaissent, ne l'est pas. La confiance des utilisateurs dans la « logistique ciblée » sera essentielle, et la réduction des coûts est une grande dissuasion à l'acceptation de l'innovation, en particulier si elle est déguisée pour être quelque chose qu'elle n'est pas.

La chaîne d'approvisionnement sur mesure - « Vous convient, Monsieur ? »

Quoi qu'il arrive pour faire évoluer la chaîne d'approvisionnement vers une approche plus « juste à temps », le ministère de la Défense doit faire correspondre la capacité logistique avec sa capacité de combat. C'est en fait assez diversifié avec la guerre conventionnelle de haute intensité à un extrême et l'entraînement en temps de paix à l'autre, avec de nombreux autres types de conflits entre les deux. Les exigences logistiques de ces deux scénarios sont assez différentes, et pour que les forces armées britanniques soient un outil efficace dans la politique étrangère et de défense, il peut sembler que la meilleure solution serait d'avoir un système capable de faire face au pire des cas - une guerre conventionnelle. Mais cela peut entraîner des coûts supplémentaires en temps de paix avec une capacité importante inutilisée.
Il semble donc que le concept de « Focused Logistics », prônant l'adaptation de la supply chain au besoin opérationnel, apporte la réponse. En temps de paix, les actifs et les ressources dont les militaires ont besoin seront assez faibles. Mais alors qu'ils commencent à se déplacer le long du spectre des conflits, davantage d'actifs et de ressources pourraient être alloués pour répondre aux besoins croissants. Cependant, cela peut avoir des implications non seulement pour la capacité de production au sein de la chaîne d'approvisionnement, mais aussi pour les relations entre les clients et les fournisseurs.
Premièrement, il y aura des implications pour la fourniture de matériel aux formations sur le terrain qui sont à la fin de la chaîne d'approvisionnement. En raison des coûts croissants de fonctionnement et d'entretien des équipements couplés aux coûts élevés de certains consommables (tels que les munitions, les missiles et les torpilles), il y a une évolution vers un plus grand recours à la simulation pour couvrir les besoins de formation en temps de paix. Si cela est combiné avec les concepts de gestion de l'offre au plus juste, c'est-à-dire garder le minimum d'inventaire et produire des biens au fur et à mesure des besoins, il est possible que la production de ces biens soit faible ou même nulle en temps de paix, avec l'intention pour accélérer voire relancer la production si nécessaire. Le problème, cependant, est qu'il est peu probable que les organisations commerciales veuillent ou puissent laisser des capacités de production inutilisées en attendant les exigences du MoD. Il y a de fortes chances qu'ils veuillent utiliser ces ressources pour satisfaire d'autres clients, et il est peu probable qu'ils détournent ces ressources vers le ministère de la Défense si cela affecte négativement d'autres relations commerciales. Pour garantir l'approvisionnement, elle pourrait être amenée à acheter des capacités de production qui dorment, et qui pourraient être coûteuses.
Deuxièmement, la pression financière peut signifier l'externalisation accrue de certains services, comme la maintenance des équipements, dans une plus grande mesure qu'aujourd'hui. Cela peut également devenir plus courant à mesure que les systèmes deviennent plus compliqués et que le ministère de la Défense doit s'appuyer sur les producteurs du système pour maintenir leur produit en service. En temps de paix, cela peut ne pas poser de problème, mais le ministère de la Défense doit se préparer à s'engager, si nécessaire, dans d'autres déploiements opérationnels, jusqu'à et y compris la guerre conventionnelle de haute intensité. La question n'est pas de savoir comment le ministère de la Défense répond à ce besoin, que ce soit en ayant des sous-traitants civils ou des réserves parrainées. Ce qui compte, c'est que le commandant opérationnel puisse être assuré de sa participation, en particulier lorsqu'il s'agit d'une entreprise étrangère, dont le gouvernement ne soutient pas les actions du Royaume-Uni. Bien entendu, les mêmes problèmes pourraient se reproduire en ce qui concerne l'adaptation des besoins de transport de la chaîne d'approvisionnement. Les actifs de transport doivent être affectés et les contrats passés, pour acquérir les ressources nécessaires au fur et à mesure que les besoins du ministère de la Défense augmentent et se contractent en fonction de la situation. Ce principe n'est pas nouveau, mais SDR a identifié un certain nombre de failles dans le système, tout comme le rapport du National Audit Office concernant la sous-traitance du transport maritime pour l'Opération Granby. (NAO, 1993) Ces défauts auraient un impact sur l'un des principes centraux de la « logistique ciblée » - celui de la réponse rapide.

Flexibilité et réactivité

Autrefois, le ministère de la Défense supposait que les moyens de transport pouvaient être obtenus auprès de sources commerciales si les besoins étaient suffisamment importants. En SDR, le ministère de la Défense a annoncé son intention d'acheter quatre autres navires rouliers et quatre gros aéronefs de transport stratégique (C-17 ou équivalent) (MoD, 1998) en reconnaissant que si de telles ressources peuvent être obtenues compte tenu des délai suffisant, les délais auxquels le ministère de la Défense peut parfois être confronté rendent peu probable la disponibilité de ressources commerciales. C'est un autre talon d'Achille possible avec la « logistique ciblée ».
Parmi les quelques définitions existantes de la « logistique ciblée », aucune ne définit une réponse rapide en termes de délai. L'armée britannique détient des unités de combat à divers états de préparation, certains aussi peu que vingt-quatre heures. A titre de référence, il prévoit toutefois de pouvoir déployer une brigade pleinement opérationnelle en trente jours. Tout support logistique de cette formation doit donc pouvoir répondre dans les mêmes délais. Il est donc peu probable que, dans une situation normale, les installations de production civiles, les moyens de soutien et les moyens de transport soient disponibles dans un délai aussi court, à moins qu'ils ne restent pas engagés dans d'autres entreprises et réservés uniquement à l'usage du ministère de la Défense, ce qui, selon toute probabilité, coûtera une prime. le prix. Il peut donc être plus rentable dans certaines situations de s'appuyer sur des moyens militaires plutôt que civils. Si l'opération se prolonge alors, il n'y a donc aucune raison pour que des actifs commerciaux soient utilisés à plus long terme, libérant ainsi des actifs militaires pour être à nouveau détenus pour des éventualités à court préavis.

Conclusion

Les forces armées des États-Unis considèrent la « logistique ciblée » une fois pleinement mise en œuvre, comme un système transparent où il existe une visibilité totale des actifs pour permettre à la logistique de se baser sur la vitesse de distribution plutôt que sur le stockage. Une projection de force rapide sera possible grâce à une empreinte logistique adéquate mais réduite et une « chaîne d'approvisionnement agile ». (Christopher, 1999) L'utilisation des meilleures pratiques commerciales, l'approvisionnement concurrentiel et le partenariat, combinés à une empreinte et une infrastructure logistiques sur le théâtre réduites, des stocks réduits et un nombre réduit de personnel de maintenance font tous partie de la stratégie. Il réduira les coûts, augmentera la flexibilité et leur fournira un soutien sur mesure pour affronter un ennemi n'importe où dans le monde à court terme. Cela semble donc une réponse aux prières budgétaires. Pour ceux qui ne veulent pas payer pour des actifs de guerre qui restent sous-utilisés en temps de paix, « Logistique ciblée » préconise un approvisionnement allégé et une chaîne d'approvisionnement flexible qui devrait permettre « l'adaptation » des exigences logistiques au cas par cas. Non seulement cela éliminerait la fuite financière des actifs sous-utilisés, mais une chaîne d'approvisionnement « concentrée » correctement construite et testée devrait garantir que les bons actifs de guerre sont au bon endroit, au bon moment et dans la bonne quantité.
Le ministère de la Défense n'a pas déclaré qu'il adopterait la « logistique ciblée » en tant que telle, et devra mettre en œuvre un certain nombre de changements avant d'avoir la capacité de prendre en charge un tel système. Les États-Unis ont l'avantage d'avoir le financement requis, les économies d'échelle et la volonté d'innover, ce qui signifie qu'ils ont toutes les chances d'y parvenir.
Alors que certaines opérations (comme dans l'ex-Yougoslavie) ont montré que la « logistique ciblée » fonctionnait, il serait inapproprié de conclure qu'elle peut donc fonctionner dans tous les scénarios. Dans les opérations conventionnelles à grande échelle, la dépendance à l'égard de la technologie et de la logistique basée sur la vitesse de distribution peut rendre les forces impliquées vulnérables à savoir s'il y a suffisamment de moyens de transport disponibles pour accomplir la mission, conditions météorologiques imprévues, inadéquation des capacités avec d'autres alliés, problèmes de maintenance, ennemis l'interdiction et le « brouillard » ou « frottement » de la guerre. La « sur mesure » ​​doit fournir le meilleur, et pas seulement le moins cher, si les troupes sur le terrain veulent avoir confiance dans le système. La forme finale de la chaîne d'approvisionnement, qu'elle soit plus proche du «juste au cas où» ou du «juste à temps», doit être construite et testée sous le concept de kaizen ou de la recherche éternelle de la perfection. Le système doit être constamment testé dans des conditions aussi proches que possible de ce que l'on trouvera en déploiement opérationnel. En tant que telle, la planification logistique doit prendre en compte la grande variété de scénarios possibles dans le monde de l'après-guerre froide. Dans le monde commercial, la chaîne d'approvisionnement qui fonctionne pour les voitures peut ne pas fonctionner pour les ordinateurs ou les aliments frais, tout comme les conflits conventionnels de haute intensité sont très éloignés de la plupart des opérations autres que la guerre que nous avons vues ces dernières années. Bien que l'exploitation de la technologie à des fins militaires ait toujours été un élément important de la course à la victoire des guerres, elle ne doit pas être recherchée isolément. Il est tout aussi important de comprendre sa meilleure utilisation, les risques, comment il peut changer ou non l'environnement opérationnel et comment un ennemi pourrait réagir à son utilisation.

Bibliographie


Liens

Département de la Défense. Page d'accueil de l'armée américaine, Army Vision 2010 et documents connexes

Autre lecture

'Platform Envy' dans L'économiste, 12 décembre 1998, p. 25.
J S Gansler, sous-secrétaire américain à la Défense (acquisition et technologie) dans le plan stratégique du DoD pour l'exercice 98.
Taylor, David. « Amélioration de la chaîne d'approvisionnement : l'approche Lean ». Focus logistique, Corby, janvier 1999.
Coyle, JJ. Bardi, EJ. Langley, CJ. La gestion de la logistique d'entreprise. Société d'édition de l'Ouest, 1992, p. 9.
Kaminski, P G. 'Lean Logistics : Better, Faster, Cheaper'. Problèmes de défense. Tome 11, numéro 99.
Moore, David M. Bradford, Jeffrey P. Antill, Peter D. Apprendre de l'expérience passée de la logistique de la défense : qu'est-ce qu'un prologue passé ?, Whitehall Paper No. 52, Royal United Services Institute, 2000, p. 57.
Poffley, Maj M W. 'Les leçons logistiques de la campagne des Malouines et leur pertinence pour les futures opérations de l'armée britannique dans le cadre du rôle de défense 3'. Mémoire de maîtrise (études militaires)Septembre 1994, p. 16.
Gray, Colin S. 'La Révolution dans les Affaires Militaires' dans La nature des conflits futurs : Implications pour le développement des forces. SCSI Occasional Paper 36, septembre 1998.
Kallock, R. Un aperçu de l'avenir : Vision conjointe 2010. Lors de la RUSI Focused Logistics Conference, Londres, 18 - 19 janvier 1999.
Applegate, colonel Dick. 'Vers l'armée du futur' dans La nature des conflits futurs : Implications pour le développement des forces. SCSI Occasional Paper 36, septembre 1998.
Département de la Défense. Rapport final au Congrès sur la conduite de la guerre du golfe Persique, GPO, Washington DC, 1992.
Campbell, John. SI / Informatique et Organisations. Conférence à MDA 13, RMCS, 22 mars 1999.
Evans, brigadier P A D OBE. Entrepreneurs sur le champ de bataille. Document de travail D/ACDS(L)/520/1/1. 25 octobre 1998.
Bureau national d'audit, Ministère de la Défense : Mouvements de personnel, d'équipements et de magasins à destination et en provenance du Golfe. HC693, HMSO, Londres, juin 1993, p. 5 - 10.
Ministère de la Défense. Examen stratégique de la défense, CM3999, The Stationary Office, Londres, juillet 1998, p. 24 et 39.
Christophe, professeur Martin. « Créer la chaîne d'approvisionnement agile ». Supplément logistique, Haymarket Publications, mars 1999.

Agilité Logistique

Agility Public Warehousing Company K.S.C.P. est une société mondiale de logistique cotée en bourse dont le siège est au Koweït, qui fournit des services d'expédition de fret, de transport, d'entreposage et de gestion de la chaîne d'approvisionnement aux entreprises, aux gouvernements, aux institutions internationales et aux agences de secours du monde entier. Agility compte plus de 22 000 employés et 500 bureaux dans 100 pays.

Les actions Agility sont cotées à la Bourse du Koweït (KSE : AGLTY) depuis 1984 et au Dubai Financial Market (DFM : AGLTY) depuis 2006.


Développement historique

Dans l'histoire ancienne, la combinaison de l'approvisionnement local en nourriture et en fourrage et de l'autonomie en matériel et en services apparaît souvent comme la base logistique des opérations menées par des forces de taille modérée. Certaines de ces opérations sont familières à bien des écoliers : la longue campagne d'Alexandre le Grand de la Macédoine à l'Indus, la saga des Dix Mille de Xénophon, les campagnes d'Hannibal en Italie. Les plus grandes armées des temps anciens, comme les envahisseurs perses de la Grèce en 480 av. La légion romaine combinait les trois méthodes d'approvisionnement dans un système merveilleusement flexible. La capacité de la légion à marcher vite et loin devait beaucoup à de superbes routes et à un train d'approvisionnement efficacement organisé, qui comprenait des ateliers de réparation mobiles et un corps de service composé d'ingénieurs, d'artificiers, d'armuriers et d'autres techniciens. Les fournitures étaient réquisitionnées auprès des autorités locales et stockées dans des dépôts fortifiés. La main-d'œuvre et les animaux étaient enrôlés selon les besoins. En cas de besoin, la légion pouvait emporter à sa suite et sur le dos de ses soldats jusqu'à 30 jours de ravitaillement. Lors de la première guerre punique contre Carthage (264-241 av. J.-C.), une armée romaine a marché en moyenne 26 kilomètres par jour pendant quatre semaines.

L'un des systèmes logistiques les plus efficaces jamais connus était celui des armées de cavalerie mongoles du XIIIe siècle. Sa base était l'austérité, la discipline, une planification minutieuse et une organisation. Dans les mouvements normaux, les armées mongoles se divisaient en plusieurs corps et se répandaient largement dans tout le pays, accompagnées de trains de chariots à bagages, de bêtes de somme et de troupeaux de bétail. Les routes et les campings ont été sélectionnés pour l'accessibilité à de bons pâturages et les cultures vivrières, la nourriture et le fourrage ont été stockés à l'avance le long des routes de marche. En entrant dans le pays ennemi, l'armée abandonna ses bagages et ses troupeaux, divisés en colonnes largement séparées, et convergea vers l'ennemi non préparé à grande vitesse de plusieurs directions. Dans l'une de ces démarches, une armée mongole a parcouru 180 miles (290 kilomètres) en trois jours. Les services de commissariat, de remontée et de transport étaient soigneusement organisés. Le guerrier mongol coriace et aguerri pouvait subsister presque indéfiniment de viande séchée et de lait caillé, complété par du gibier occasionnel lorsqu'il était dans le détroit, il pouvait drainer un peu de sang d'une veine du cou de sa monture. Chaque homme avait une ribambelle de poneys, les bagages étaient réduits au minimum, et le matériel était standardisé et léger.

Au début du XVIIe siècle, le roi Gustave II Adolf de Suède et le prince Maurice de Nassau, le héros militaire des Pays-Bas, ont brièvement redonné à la guerre européenne une mobilité jamais vue depuis l'époque de la légion romaine. This period saw a marked increase in the size of armies Gustav and his adversaries mustered forces as large as 100,000, Louis XIV of France late in the century even more. Armies of this size had to keep on the move to avoid starving as long as they did so, in fertile country they could usually support themselves without bases, even with their customary huge noncombatant “tail.” Logistic organization improved, and Gustav also reduced his artillery train and the size of guns. In the Thirty Years’ War (1618–48) strategy tended to become an appendage of logistics as armies, wherever possible, moved and supplied themselves along rivers exploiting the economies of water transportation, and operated in rich food-producing regions.

After the Thirty Years’ War, European warfare became more sluggish and formalized, with limited objectives and an elaborate logistics that sacrificed both range and mobility. The new science of fortification made towns almost impregnable while enhancing their strategic value, making 18th-century warfare more an affair of sieges than of battles. Two logistic innovations were notable: the magazine, a strategically located prestocked depot, usually established to support an army conducting a siege and its smaller, mobile version, the rolling magazine, which carried a few days’ supply for an army on the march. Secure lines of communication became vital, and whole armies were deployed to protect them. The increasing size of armies and of artillery and baggage trains placed heavier burdens on transport. Also, a revulsion against the depredations and inhumanity of the 17th-century religious wars resulted in curbs on looting and burning and in regulated requisitioning or purchase of provisions from local authorities. Because of the high cost of mercenary soldiery, commanders tended to avoid battles, and campaigns tended to become sluggish maneuvers aimed at threatening or defending bases and lines of communication. “The masterpiece of a successful general,” Frederick the Great remarked, “is to starve his enemy.”

The era of the French Revolution and the Napoleonic domination of Europe (1789–1815) brought back both mobility and range of movement to European warfare, along with an immense further increase in the size of armies. Abandoning the siege warfare of the 18th century, Napoleonic strategy stressed swift offensives aimed at smashing the enemy’s main force in a few decisive battles. The logistic system inherited from the Old Regime proved surprisingly adaptable to the new scale and pace of operations. Organization was made more efficient, baggage trains were pared down and some of their load shifted to the soldier’s back, and much of the noncombatant tail was eliminated. The artillery train was increased, and the rolling magazine was used as the occasion demanded. The heavily burdened citizen-soldier marched faster and farther than his mercenary predecessor. In densely populated and fertile regions, moving armies continued to subsist, by purchase and requisition, on the countryside through which they marched, spreading out over parallel roads, each corps foraging to one side only. Even so, the numbers involved dictated greater dependence on magazines.

Napoleon made relatively few logistic innovations. He militarized some services formerly performed by contractors and civilian personnel, but the supply service (intendance) remained civilian though under military control. A significant change was the establishment in 1807 of a fully militarized train service to operate over part of the line of communication this was divided into sections that were each serviced by a complement of shuttling wagons—foreshadowing the staged resupply system of the 20th century. The 600-mile advance of Napoleon’s Grande Armée of 600,000 men into Russia in 1812 involved logistic preparations on an unprecedented scale. Despite extensive sabotage by the Russian peasantry, the system brought the army victorious to Moscow.


Logistics

Logistique follows the same pattern of other plural nouns—such as ballistics, linguistics, statistics, ou physics—that represent fields of study and take either a singular or plural verb.

Logic, used strictly in the singular, is a science that deals with the formal principles of reason. If a visitor walks in the house with wet hair, it is logical for one to assume that it is raining outside. Logistique, which involves such concerns as the delivery of personnel or supplies in an efficient manner, can often employ logic, such as by reasoning out the path least likely to interrupt the flow of a delivery:

As with many other areas of the economy, the digital revolution is having a profound effect on delivery logistics. The combination of mobile computing, analytics, and cloud services, all of which are fueled by the Internet of Things (IoT), is changing how delivery and fulfillment companies are conducting their operations.
—Andrew Meola, Interne du milieu des affaires, 14 Oct. 2016

Les deux logic et logistics ultimately derive from the Greek logo, meaning "reason." Mais en même temps logic derives directly from Greek, logistics took a longer route, first passing into French as logistique, meaning "art of calculating," and then into English from there.


Histoire

NYK acquires stock which Osaka Shosen Kaisha (O.S.K. Line) owned, creating subsidiary company called Yusen Air Service Co., Ltd.

Changes English name to Yusen Air & Sea Service Co., Ltd.

Acquisition of domestic air freight forwarder license in Japan

Acquisition of international air freight forwarder license

Setting up Logistics Department in Harbor Division of NYK Head Quarter Establishment of "Japan Intermodal Transport (later, JIT Co., Ltd.) in Japan, mainly handling ocean freight forwarding.

First half of 1980

Establishment of subsidiaries in Asia countries, following precedent once in Thailand

Second half of 1980

Expansion of network in Europe and Americas through buyouts or establishment of subsidiaries

Transfer of the sales section of the travel department to Yusen Travel Co., Ltd.

Registers over-the-counter stock with the Japan Securities Dealers Association

Listing on the First Section of the Tokyo Stock Exchange

2000 and after

Building up global network and organization by expanding its business to Eastern Europe and BRICs

Integration of brand name to NYK Logistics internationally

Merger of "NYK Logistics (Japan) Co.,Ltd" with "JIT Co., Ltd." au Japon

2010 February

Basic letter of agreement concerning integration of businesses of Yusen Air & Sea Service and NYK Logistics Japan

2010 May

Transfer of business agreement between Yusen Air & Sea Service and NYK Logistics Japan

Yusen Logistics Co., Ltd.

2010 October

Inauguration of Yusen Logistics Co., Ltd.

2018 January

Becomes a wholly-owned subsidiary of Nippon Yusen Kabushiki Kaisha and the Company Shares is delisted from the First Section of the Tokyo Stock Exchange Inc.


Histoire

Founded with vision. After a successful beginning of a career in the same industry, Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, made her entrepreneurial debut and founded MP Logistics on July 4, 1995. With the vision of trusted, quality and solution focused forwarding and logistics, growth spurred throughout the early beginnings through determination, quality service and a dedicated staff of just eighteen employees. Many of the company’s first customers in 1995 are still customers of MP Logistics today.

Starting any business is a challenge. MP Logistics faced many obstacles of its own as the company drove for growth year after year. Recognizing a growing customer base in the north, 1999 was the first year for market expansion of the company’s operations. In January 1999, the Ha Noi representative office of MP Logistics was established to provide a local presence for facilitating northern operations.

Market expansion continued nearly one year later in the central coastal city of Da Nang, an industrial center of the Central Region. Recognizing the market as a growth spot for the future, MP Logistics established its Da Nang representative office in January of 2000. As an important sea, air and rail hub, Da Nang is well on its way to becoming a leading center for industry, tourism and trade.

Having the ability to extend service quality further into the logistical chain is a benefit shared by both the provider and customers. MP Logistics was able to do just that when it joined hands with Baek-Shim-Ra Corporation in 2002 to establish the Nice Vina Container Transportation J/V Co., Ltd.

In late 2004, construction plans were unveiled for a new 5-story corporate office building that boasted a modern design and State-of-the-Art IT infrastructure. Construction would take place on the existing site of the current headquarters. Operations were relocated around the block where the employees of MP Logistics setup for the duration of the demolition and construction period.

A milestone. MP Logistics celebrated its 10-year history in 2005. A 10-year anniversary celebration for employees, customers and family was held in July at New World Hotel in Ho Chi Minh City. It was a night full of thanks, recollection and vision for the next decade.

In August 2005, MP Logistics transitioned from its temporary office location around the block and moved operations into the new corporate headquarters building. The building provides four floors of comfortable office space, two meeting rooms large, spacious reception area and on-site dining facilities. As northern operations continued to develop, MP Logistics established its third representative office in Hai Phong, Vietnam, the countries third largest city. Situated on the northeastern coast, Hai Phong is 102km from Ha Noi and possesses Vietnam’s largest northern seaport.

Ms. Dang was awarded Vietnam’s Young Entrepreneur of the Year by Vietnam Prime Minister. The Saigon Airport Corporation was also aquired by MP Logistics.

Added Binh Duong truck fleet and maintenance facility.

Added Tan Van truck fleet and maintenance facility.

Opened low-temperature warehouse system facility in Hung Yen following requests from customer requirements.

Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, was featured in an exclusive interview on CNBC in a segment on Managing Asia that highlighted the success and growth of MP Logistics in Vietnam. The summary and video footage of the interview from the show can be accessed in the link below:

MP Logistics established a joint venture with Samsung SDS, the information technology and logistics services company of Samsung Group to optimize Samsung’s logistics operation in Vietnam. It was also during this year that MP Logistics established a joint venture as CPMP Logistics to support supply chain operation for C.P. Group Vietnam.

Recognizing a growing request from our corporate customers to offer more value-added services, MP Logistics established a Mutual Franchise Agreement (MFA) with Enterprise Rent-A-Car brand, the world’s largest car rental provider. Enterprise shares many qualities with MP Logistics, including private ownership and a focus on service, which makes it the right choice of franchise partner.

MP Logistics estimates that international customers who live and work in Ho Chi Minh City will typically rent a vehicle from one to five years. The vehicles will be driven by local drivers, which may be necessary for business customers who do not have experience driving on Vietnamese roads. Other services include short-term, chauffeur-driven options, self-drive rentals and leisure hire at popular tourist destinations, such as Da Nang.

For more information, please visit https://enterprise.vn/

Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, was recognized as Forbes Magazine Top 25 Emergent Asia’s Latest Star Businesswomen. https://www.forbes.com/profile/dang-minh-phuong/#378f09b97ac9

On July 4, 2020, MP Logistics once again reached a significant milestone in posting 25 years of operation in Vietnam.

“Our company was founded on the notion that we provide the best-in class quality service through long-lasting relationships with our customers so they can trust us to deliver their goods on time to serve both their external and internal customers within their supply chain. After 25 years in business, that principle remains a part of our focus.” – Minh-Phuong Dang, Founder and CEO

33A Truong Son
Tan Binh Dist, Ho Chi Minh City
Phone : (84.28) 3811 - 9033
Fax : (84.28) 3811 - 9036


Richard Wilding

Richard Wilding is the Professor of Supply Chain Strategy at Cranfield School of Management. As Chair (Full Professor) in Supply Chain Strategy at the Centre for Logistics and Supply Chain Management, Cranfield School of Management UK, Richard works with European and International companies on Logistics and Supply Chain projects in all sectors including pharmaceutical, retail, automotive, high technology, food, drink and professional services to name a few. He is a highly acclaimed presenter and regularly speaks at Industrial Conferences and has undertaken lecture tours of Europe and Asia at the invitation of local Universities & Confederations of Industry. He has published widely in the area of Supply Chain Management and is Editorial Advisor to a number of top journals in this area.

When it comes to creating an effective logistics management strategy…

The answer to your question is contained in my 60 seconds on Supply Chain Strategy video on YouTube.

Some notes from the 60 second video:
Logistics and supply chain strategy can be summarized as the operational execution of the business mission.
So firstly understand the business mission, reflect on the Corporate strategy of the organization and plan accordingly. Secondly, recognize an “average” supply chain means 50% of customers are sick of your service and 50% you are spending to much money on! A focused competitive strategy is required so liaise and discuss with the marketing and sales functions of your business. So you need to segment your customers and products so that you can develop individual supply chains to create maximum value at the lowest possible cost for each of these groups. Thirdly, now for a supply chain strategy to really work, four areas need to be designed.
Your supply chain processes, the supply chain infrastructure including where you locate facilities and also what equipment is used, your supply chain information systems, and finally the supply chain organization. This is how you organize your people.
So in summary, start with the corporate strategy, identify how you compete in various markets and understand the competitive strategy, develop the supply chain strategy to serve these markets by tailoring your Supply Chain Processes, infrastructure, information systems and organization and people.


Logistics History Before 1850

When you consider the limited forms of transportation, communication and weaponry that armies had access to before 1850, the scale of historical warfare is impressive. Ancient armies seemed to have been supplied by a combination of local supplies and depots located along their march routes.

The 13th century Mongol cavalry was especially well-known for its organized and efficient logistics system. The army was divided into corps and each one traveled with cattle, pack animals and baggage carts. Food was stored along the way, but campsites were also chosen based on accessibility to grazing and forage. Everything was carefully organized, and baggage and equipment were kept light to make transport easier.

A notable development during this period was the growth in the size of armies that were mobilized. The time of Napoleon brought about the development of magazines, or storage depots containing supplies, and rolling magazines, which were mobile versions that carried supplies for a few days.

Overtime, supplies shifted from animals to the soldiers. The growth of civilization and more densely populated areas made resupply easier.


Atlantic Logistics Company History

Atlantic Logistics was founded in 2001 by Evie and Bob Hooper and remains a family-owned, family-run business today.

Since then, we've delivered over 200,000 shipments through more 16,000 qualified carriers. In 2020, we moved over 24,000 shipments with a value of $24 Million.

Bob and Evie Hooper founded Atlantic Logistics in Jacksonville, Fla. At the time, Bob was an executive with Core Carriers. They thought it was time to create their own enterprise rather than continue creating business for others. They moved their first load of freight on March 1. By the end of its first year in business, the company moved more than 2,100 loads, generated $1.6M in sales revenue and hired 2.5 full-time equivalent employees (FTEs).

Rob Hooper joined the company to assist in running its daily operations. By the end of the third year, the company moved nearly 3,700 loads, generated $2.6M in sales revenue and employed 4 FTEs.

Atlantics Logistics moved into its first double suite in response to its need for space for more personnel. Lynn Talmadge was hired as director of government freight to develop freight hauling for the government and Department of Defense.

The company hired its first off-site agent in Birmingham, Ala.

Founder Bob Hooper fell ill and Rob Hooper took over as CEO of the company. Johnnie Greene was hired at VP of Sales and Operations. By the end of that year, the company moved 7,200 loads, generated $8.6M in sales revenue and employed 11 FTEs.

Atlantic Logistics was recognized by the Business Journal of Jacksonville as one of North Florida’s 50 Fastest Growing Private Companies.

The company began deploying McLeod Powerbroker Software as its TMS. This was a significant step in enabling Atlantic Logistics to expand to the next level by adding more security and automation. Even though the economy was in recession, Atlantic Logistics moved 6,800 loads that year, generating $7.6M in sales revenue and continuing to employ 11 FTEs.

Atlantic Logistics was recognized as “One of the Fastest Growing UF Gator-owned or Run Companies” by the University of Florida. The company also received an award from the Business Journal of Jacksonville as one of the area’s Best Places to Work. By year-end, the company moved 14,500 loads, generated $15.4M in sales revenues and employed 18 FTEs.

The company undertook an extensive rebranding campaign, adopting the new slogan “Ready. Régler. Delivered” as its mantra for employees, carrier partners and customers. It hired Ben Walters, a decorated, retired officer in the U.S. Army to further develop its business with government agencies.

​The Keystone Heights operation expanded facilities and increased staff. Also because of her hard work and dedication, Amanda Thacker took the helm as Branch Manager.

2018 was the best to date, with Top line revenue growing by 12.5%.


Jacksonville strengthened the staff with the additions of Director of Operations Rex Oliver, Director of Automation & I.T. Services Alex Rodriguez, Pricing Analyst Brad Watson, and Director of Van Services Brandon Poling. Logistics Assistants and positions in the Billing department were added as well. Relationships were strengthened with Partners McLeod and McLeod IQ. The Addition of the Load Pay Software was instituted in order to better serve our Carriers.

Despite all the professional gains, we suffered our greatest loss with the passing of our Founder Robert Hooper, Sr.​. We will honor his memory. Toujours.

Atlantic Logistics was recognized as one of the area’s ​Top Women Owned Businesses​ and ​Top Logistics Companies​ by the Jacksonville Business Journal. Also, as well as adding a Marketing Manager and a Logistics Assistant for Van Services, the company hired retired decorated Naval Officer Vanessa Campbell ​as Logistics Assistant supporting Drayage and Construction Materials. ​By the year’s end the company generated nearly $19 Million in revenue, relocated the headquarters into a larger office space, and expanded their online presence.

The company launches a new website and introduces new branding and marketing materials.

Focused on providing unparalleled expertise in key logistics services that is guaranteed to take your business to soaring heights.


Roman Logistics

I am curious to know a little bit more about the use and types of logistic strategies used by the Romans. I know the simple stuff the use of their roads to carry wagons of supplies, the need for men to guard supplies lines in certain areas, the occasional stop made at fortifications along said supply line- but I'm curious to know if there are any other details about how exactly these supply lines were run. Who ran them- the governor of the province, the general running the field? How many tons of food, water, and materials might be moved at one time? Who sent in. orders. for what exactly was needed- the quartermasters? How many men might be needed to protect the supply lines?

Thank you in advance for any help offered, and I hope everyone is staying healthy and well!

Kirialax

Chlodio

Draft animals are expensive to feed when they're not doing anything to earn their keep. Between wars the Roman Army generally did not keep large numbers of draft animals on hand. When a war began the Roman Army would seize whatever transport was available from the local economy. They preferred pack mules, but if they were not available in sufficient quantities they would use ox carts or other local resources, for instance, camels in North Africa or the Near East. Pack mules can carry similar loads to ox carts and are faster, can march off road, and can climb steeper hills. Some Roman roads had six or seven percent grades which is very steep for a wheeled vehicle. Modern highways post warning signs at five percent grades. A long five percent upgrade will reduce a heavy truck to almost walking speed. Trucks on a long five percent down grade must use low gear to save wear on their brakes. Anyway, Roman roads through mountains could be steep, and mules could better handle the climbs and descents.

Oxen have a max speed of two and half miles per hour on a good road, slower on a bad road or off road. They also max out at about fifteen miles per day under optimal conditions. Ten miles per day was more typical for ox carts. Infantry can sustain up to twenty miles per day for several days before exhaustion sets in, so you can see that an army supplied by ox carts can't move at top speed or they will outrun their supplies. Pack mules can carry heavy loads for twenty miles per day and can keep up with marching infantry. Mules are better pack animals than horses. Mules have a tougher hide that won't chaff under a heavy load, they are less excitable than horses, and have a more efficient digestive system that lets them travel farther on less food.

Romaneagle

Romaneagle

Draft animals are expensive to feed when they're not doing anything to earn their keep. Between wars the Roman Army generally did not keep large numbers of draft animals on hand. When a war began the Roman Army would seize whatever transport was available from the local economy. They preferred pack mules, but if they were not available in sufficient quantities they would use ox carts or other local resources, for instance, camels in North Africa or the Near East. Pack mules can carry similar loads to ox carts and are faster, can march off road, and can climb steeper hills. Some Roman roads had six or seven percent grades which is very steep for a wheeled vehicle. Modern highways post warning signs at five percent grades. A long five percent upgrade will reduce a heavy truck to almost walking speed. Trucks on a long five percent down grade must use low gear to save wear on their brakes. Anyway, Roman roads through mountains could be steep, and mules could better handle the climbs and descents.

Oxen have a max speed of two and half miles per hour on a good road, slower on a bad road or off road. They also max out at about fifteen miles per day under optimal conditions. Ten miles per day was more typical for ox carts. Infantry can sustain up to twenty miles per day for several days before exhaustion sets in, so you can see that an army supplied by ox carts can't move at top speed or they will outrun their supplies. Pack mules can carry heavy loads for twenty miles per day and can keep up with marching infantry. Mules are better pack animals than horses. Mules have a tougher hide that won't chaff under a heavy load, they are less excitable than horses, and have a more efficient digestive system that lets them travel farther on less food.


Histoire

Our roots are in Medov Shipping Agency. MEDOV’s history begins almost 70 years ago. It was 1947 when the shipping agency started the activity in Genova with basic interest in the cruise business.

Thanks to the long tradition and experience, but above all thanks to take over from the Genova based Schenone family, in 2004, two generations in shipping, Medov has widened its range of services coming to cover practically all different fields in the shipping world, either directly or through controlled companies.

All Medov’s activities related to freight forwarding, have been concentrated in Medov Logistics. This dedicated arm has its headquarters in Genova and local own offices in Civitavecchia, Livorno and Venezia (Italy). Medov Logistics operates wholly owned subsidiaries with offices and infrastructure in Miami (Florida), Singapore and Germany (Hamburg) and via local offices in New York and Santo Domingo.

We can offer services within the below countries through ML Singapore’s partner network:

Our clients include leading cruise lines, marine vendors and industry to whom we provide specialized logistics services.


Voir la vidéo: Transport, douanes et logistique vers les États-Unis (Décembre 2021).